時間：2016-07-25 來源：紅纓教育 作者：客戶中心 點擊：次
有這么一個園長。
對幼兒園的工作她比誰都上心：每天總是第一個到園里把大門打開，職工還沒來的時候她就親自打掃操場，家長和教師來的時候她就在門口迎接，然后開始跑教室、看早操、走食堂、開會議……有次早晨發現小班熱水不夠用，她就跑去燒熱水，燒完再送到班里去。
這位園長和教師的關系十分融洽，但園務工作卻進展緩慢，她常說：“雖然每天都很忙，卻不知道自己到底在忙什么。”
誠然，這是位兢兢業業的園長，她把幼兒園當成自己的家，家里的所有事務都想親力親為、做到最好。作為領導者，她的“親民”路線贏得了教師的喜愛;作為管理者，她的“以身作則”也頗具說服力。
俗話說，正人先正己，做事先做人。許多管理者相信示范的力量是驚人的，因此想在方方面面都成為員工的榜樣，幼兒園所轄事務瑣碎而復雜，園長更不可掉以輕心。
只是，為什么這位園長如此勞心勞力，管理工作卻并沒有取得什么進展呢?
■中層管理受限制
人際交往是不分等級的，但管理制度卻有級別之分。一項工作的進行是分級傳遞的，園長交代給主班教師或是各項事務的負責人，再由負責人一層一層向下公布。
園長如果太過“勤快”，總是不經過中層管理就直接通知其他員工，會給中層管理的工作造成限制，也容易產生“越權”現象：配班教師遇到問題不再找主班教師商量，而是直接到園長處反映。中層管理失去了權威，做事放不開手腳，也不知該從何做起。
■打擊教師的積極性
很多園長事必躬親，是想要放下架子和教師打成一片，讓教師感受到來自園長的關懷，讓教師知道園長是和她們并肩作戰的。
但如果園長事事都摻上一腳，甚至“搶”了原本屬于教師的工作來做，時間久了自然會影響教師的工作熱情。一部分教師會覺得“園長什么事都自己來做，是不是嫌我做得不好”，然后變得消極;另一部分教師會想“反正園長會來做這些事，那我就可以不用做了”，然后變得懶散怠惰，無論是哪種情況，都不利于教師和幼兒園的長遠發展。
■部門分工混亂
有些園長或許認為“只是做一些瑣事工作，不會對幼兒園產生什么影響”，實則不然。就拿上面提到的這位園長來說，她早上來園清掃了操場，那么原本安排清掃操場的人就無事可做，于是去幫廚房準備早餐，廚房的勤雜工又無事可做，于是去幫保健醫準備入園晨檢……這樣循環下去，所有人都不在自己的崗位上，一旦某個環節出了錯，園長也不知道該如何問責。
互幫互助固然是園風的體現，但相比之下，員工各司其職要重要得多。園長要想維持好園務工作的正常秩序，需要從自己做起。
在亨利·明茨伯格為管理者定位的十種“角色”里，也沒有出現領導者身先士卒的角色特征，說明這點并非園長的角色定位。
一個具有老黃牛精神的管理者是可敬的，但一個能激發員工熱情、提高工作效率的管理者才是成功的。因此，好園長要成為一根扁擔，并非是代替教師去工作，而是要想辦法讓教師的工作做得更省力。
1授人以魚不如授人以漁
園長作為“勞動模范”，也許認為自己做些瑣事只是舉手之勞，而且比教師更清楚標準，可以減少環節。殊不知正是這種想法，扼殺了教師嘗試的機會，讓教師對園長產生依賴。
事實上，園長與其替教師將事情解決，倒不如在發現問題的第一時間就幫助教師尋求解決的方法。
如，某園長在查班時發現本班教學器材的螺絲掉了，極有可能劃傷幼兒。面對這樣一件小事，這位園長并沒有“舉手之勞”把事情做了，而是叫來本班教師，批評了她的疏忽。隨后，園長又和這位教師一起制定了關于教學器材的使用安全規定，并在全園進行實施，避免了同類問題的再次出現。
2“成就”意識提高教師積極性
園長自己再辛苦，也是一個人的有限力量，只有想辦法調動所有員工的力量，才能讓事情盡快得到解決。因此，相比園長的事必躬親，調動教師的積極性要重要的多。
首先，園長要為教師提供一個自我實現的平臺，根據不同教師的能力、性格、經驗等，幫助她們尋找自己的“成就需求”，有了這個目標，教師才能切實的為實現目標而努力。
其次，園長要提供給教師一個相對寬松的環境，不過分干預教師的工作做法，鼓勵她們多嘗試多創新，讓教師感受到園長對她們的信任。對園內的其他職工也是一樣，園長要幫助他們樹立自信，將自己的工作打理的井井有條。
3放權員工，各司其職
“用最輕松的方式完成最宏大的任務是最值得追求和贊揚的，而不是恰恰相反。”
園長作為幼兒園的領導者，把工作交給員工的同時也要把權力交給他們，讓他們能夠有自主決定事務的權力，而非事事都要向園長“請旨”。有權力支撐的員工在做事時更能放開手腳，而幼兒園管理也因此省去了冗雜的審批環節，辦事效率才會得到提高。
除此之外，園長還可以通過放權讓教師認識到自己的工作職責和角色定位。要想保證工作效率，就要求每個人都做好自己份內的事。一個每天待在自己辦公室里、看似“不務正業”的園長，實際上卻為自己的教師營造了寬松的環境，讓大家能夠各司其職，幼兒園的日常工作也在穩定的運轉。
（供稿：郭彤洋 校對：張潔瓊 郭彤洋）
